很多企業(yè)運(yùn)營良好，也不乏聰明勤奮的管理者，可就是無法實現(xiàn)成功創(chuàng)新。其常見的原因，包括企業(yè)生產(chǎn)的新產(chǎn)品無法滿足顧客的需要，或是企業(yè)過于關(guān)注那些贏利最高的顧客，導(dǎo)致大量利潤率較低的顧客流失等。本文從財務(wù)的角度，剖析了當(dāng)企業(yè)錯誤地運(yùn)用三種財務(wù)分析工具時，是如何導(dǎo)致創(chuàng)新失敗的。
誤用折現(xiàn)現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值
在評估投資機(jī)會時，分析人員會將未來的現(xiàn)金流進(jìn)行折現(xiàn)來計算投資的凈現(xiàn)值，而他們在這樣做時通常會犯兩種不利于創(chuàng)新的錯誤。第一種錯誤是，他們假設(shè)了一種不進(jìn)行創(chuàng)新投資的情形，將此情形下的現(xiàn)金流與創(chuàng)新投資能帶來的現(xiàn)金流做比較，并假設(shè)公司目前的良好狀況會永遠(yuǎn)保持下去。但是在多數(shù)情況下，競爭對手持續(xù)進(jìn)行的顛覆性創(chuàng)新投資，會導(dǎo)致公司的市場份額流失、利潤下滑、現(xiàn)金流無法持續(xù)保持現(xiàn)有水平。第二種錯誤和估算誤差有關(guān)。未來的現(xiàn)金流是很難預(yù)測的，尤其是顛覆性創(chuàng)新投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。為了應(yīng)對這種不可知的情況，分析人員通常會預(yù)測3?5年內(nèi)現(xiàn)金流數(shù)字，然后算出一個終值用來代表以后每年現(xiàn)金流的總和。然而，這種推算方法往往會放大先前幾年所做假設(shè)中的錯誤，而且計算得出的終值，也無法用于與不投資時最可能發(fā)生的業(yè)績惡化情況進(jìn)行比較。因此作者認(rèn)為，企業(yè)在長期成功所需的創(chuàng)新活動上缺乏持續(xù)投資，根本原因在于盲目套用并過度簡化凈現(xiàn)值這一分析工具。
誤用固定成本和沉沒成本
有人認(rèn)為，評估未來某個創(chuàng)新行動時，管理者只需要考慮創(chuàng)新投資所需的未來或邊際現(xiàn)金支出，再把這些支出從可能流入的邊際現(xiàn)金中扣除，然后把得出的凈現(xiàn)金流量折算成現(xiàn)值。這一原則的數(shù)學(xué)邏輯沒有錯——只要以往成功所需的能力還可以讓公司在未來繼續(xù)成功。而未來發(fā)展往往需要新能力，因此這種依靠固定成本和沉沒成本來獲利的想法，會誤導(dǎo)管理者，使他們傾向于利用那些可能很快就會過時的資產(chǎn)和能力。另一種相關(guān)的誤用財務(wù)工具的做法，是把資本資產(chǎn)的預(yù)計使用年限當(dāng)作折舊年限，也會導(dǎo)致管理者不愿投資未來發(fā)展所需的能力。
只關(guān)注短期每股收益
導(dǎo)致現(xiàn)有公司創(chuàng)新投資不足的第三種財務(wù)實踐，是把每股收益視為推升股價進(jìn)而創(chuàng)造股東價值的主要動因。管理者面臨來自四面八方的巨大壓力，要求他們把重點放在短期股票表現(xiàn)上，而不是公司的長期運(yùn)營狀況上，從而導(dǎo)致他們不愿投資那些不能很快獲利的創(chuàng)新項目。
作者認(rèn)為，目前常見的投資項目審批制度，如階段－關(guān)口創(chuàng)新流程，只會強(qiáng)化上述財務(wù)工具和典型做法的固有缺陷。階段－關(guān)口創(chuàng)新流程本身有兩個嚴(yán)重缺陷。第一，項目小組通常知道預(yù)測數(shù)字（如凈現(xiàn)值）看上去要多好才能獲得資金支持，于是他們會很快調(diào)整相關(guān)的假設(shè)，讓一個不看好的項目達(dá)到門檻要求。第二個缺陷是，階段－關(guān)口創(chuàng)新流程假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是正確的，可除了漸進(jìn)式創(chuàng)新項目，戰(zhàn)略正確與否是無法預(yù)知的。不過，有一些流程有助于評估創(chuàng)新項目，其中包括“探索驅(qū)動型規(guī)劃”。這種規(guī)劃流程基本上是把階段－關(guān)口流程某些步驟的順序倒轉(zhuǎn)過來。傳統(tǒng)的階段－關(guān)口規(guī)劃關(guān)注的是財務(wù)預(yù)測數(shù)字，而探索驅(qū)動型規(guī)劃突出的是高層管理者最需要注意的方面，即項目取得成功的一些假設(shè)條件。它既可以用于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也可以用于大型成熟企業(yè)。
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